viernes, 20 de junio de 2008

El director de las modas

Usted acaba de incorporarse a una nueva empresa y, felizmente, se ha integrado en un equipo realmente interesante. Se ha establecido de una relación muy fructífera entre sus miembros y los resultados están próximos a ser visibles.

Por circunstancias sobrevenidas, usted y su equipo se han dado cuenta de que es vital que se lleve a cabo el plan de acción que han diseñado. Hay muchos mandos intermedios (de otros departamentos) que están de acuerdo con usted, encantados con la idea, que nadie discute que es muy positiva.

Sin embargo, al director del que dependen su equipo y usted todos le llaman “el director de las modas”, debido a su conocida inseguridad para la toma de decisiones. Es decir, el cargo le viene grande y sólo da el visto bueno a iniciativas de las que ya ha oído hablar en otros lugares, sobretodo si van acompañadas de conceptos que corren de boca en boca. Sólo cuando llegó a sus oídos el vocablo outsourcing, por recordar un ilustrativo, este director por fin dio luz verde a reestructuraciones necesarias en la producción, que hasta entonces ponían en peligro el rendimiento de la empresa.

Por añadidura, nuestro director es un ladrón organizacional. Nunca tiene ideas propias, así que cada día hurta la que le parece mejor. Su criterio no es aleatorio, puesto que depende de la convicción con la que la expone su interlocutor.
Esta situación representa para su equipo y usted un serio problema. ¿Cómo va a probarse su plan si todavía no existe una moda que lo avale, precisamente por ser original e innovador? El plan es muy bueno, esto está fuera de toda duda, pero de nada sirve si no es aprobado. Ya que son tan listos, su equipo y usted, ¿tienen alguna idea sobre cómo hacer que el director apruebe el plan?

(Dificultad: alta)

El informe de la contratación

El señor Felipe Solís, un profesional de cierto sector, redactó un informe para la empresa X. En él se realizaba un diagnóstico organizacional y se señalaban las medidas que se debían tomar para una mejora de la actividad. La empresa le llamó para comentar el informe pero, para sorpresa agradable de don Felipe, se encontró con que en realidad era un tanteo firme para ofrecerle un puesto muy bien remunerado.

La entrevista, que ha sido con el director de recursos humanos de la empresa X, ha terminado satisfactoriamente. Ya están hablando de cuándo y cómo tendrá lugar su incorporación. Pero, a modo de detalle añadido, el director comenta a don Felipe Solís que hay una pequeña cuestión que deben resolver. Para que éste entre en la empresa es necesario que se traslade de su puesto a una persona que ahora ocupa el departamento de expansión. Dado que el informe que elaboró don Felipe sólo lo han leído tres personas, el director le propone que añada unas páginas al mismo. En ellas justificará que el departamento de expansión está funcionando muy mal y asunto arreglado.

El señor Solís se acuerda que no escribió nada sobre tal departamento porque juzgaba que había funcionado muy bien hasta ahora. En todo caso, él quizá lo llevaría de una forma diferente, pero se trata de cuestión de puntos de vista distintos difícil de objetivar, por lo que nunca tacharía de incorrecta la dirección del departamento de expansión.

En esta situación, las preguntas son obvias:
1. ¿Debe acceder don Felipe Solís a la pretensión del director de recursos humanos para que el puesto sea suyo?
2. ¿Si accede, cómo debe indicarlo? ¿Si no accede, cómo lo debe dar a entender?

(Dificultad: alta)

El caso del interventor demasiado interviniente

Tomemos un ejemplo de la Administración. En ella además de la figura del director general, existe la del interventor. El interventor es el responsable de controlar, desde el exterior del departamento y en nombre de la Administración, los movimientos económicos. De este modo, el interventor ostenta un cargo de igual rango que el director normalmente, sólo que controla varios departamentos (pasa diferentes días de la semana en cada uno de ellos).

Imaginémonos un interventor atípico y supongamos que:

a) Nuestro departamento cubre el menú del día para los trabajadores (la Administración procede así en ciertos destinos).
b) El interventor, cuando viene a nuestro departamento, pasa las facturas correspondientes de dietas (comidas diarias) a la Administración.
c) En cambio, de forma fraudulenta, se inventa estas facturas (supuestamente de algún restaurante) porque come en el comedor del departamento, en el que no le cobran.
d) Además, es hombre y tenemos conocimiento de que acosa a una trabajadora interina (cuya renovación de contrato siempre depende de su visto bueno, a propuesta del director general).
e) La mujer tiene el valor de no ocultar el acoso sino de denunciarlo a varias personas de cierta confianza.
f) Después de una cadena de denuncias, el tema llega al subdirector.
g) Éste, en tanto que responsable directo (ya que el director general se va a lavar las manos porque es el primer interesado que “no pase nada” en su departamento) decide tomar medidas.

1. Bien, así las cosas, ¿cómo se resuelve el problema del interventor demasiado interviniente?

(Sugerencia: deberá echar mano del modelo de los 12 terrenos para resolver este problema)
(Dificultad. alta)

Los turnos y el encuentro

Suponga que usted es el responsable de planta de una empresa que funciona por turnos laborales. Tiene a su cargo unas quince personas. Entre ellas, está permitido realizar cambios de turno. La empresa (es decir, usted) permite estas variaciones en el horario siempre que los turnos se cubran.

El trabajador X es una persona de absoluta buena fe que no ve malicia en nadie. El trabajador Y es astuto y maquiavélico, pero tremendamente popular entre sus compañeros.

El día 19 tiene turno Y, pero quiere ir a ver el partido de fútbol que juega el club de sus amores. Y ha propuesto una cambio de turno a X. Le ha dicho que ese día tiene una obligación inexcusable y que no puede venir al trabajo (algún pariente hospitalizado, por ejemplo). X va a aceptar cambir el turno.

1,. ¿Debe usted conseguir que el cambio de turno no se lleve a cabo? ¿Por qué?
2. En caso afirmativo, decida con qué operarios habla (los dos, uno de ellos, otros de la plantilla) y qué les dice.
(Dificultad: alta)

El problema de la infidelidad confesada


Imaginemos un matrimonio formado por Felipe y Montse. Se llevan muy bien, conviven desde hace muchos años y comparten hijos, hipoteca, coche, etc. Sólo hay un pequeño detalle que no está olvidado: hace muchos años, Montse dudó entre tomar dos caminos totalmente diferentes en su vida, uno de ellos se llamaba Felipe y el otro se llamaba Juan.
Esta semana, Felipe se ha ausentado de la ciudad por motivos profesionales. Mañana regresa. Montse se ha ido al cine esta tarde porque tenía tiempo libre. Al terminar la sesión se ha encontrado, por casualidades de la vida, con Juan.
Avancemos el reloj veinticuatro horas. Montse no está confundida, pero sí arrepentida. Tiene la cabeza hecha un lío porque no sabe cómo explicar a su marido lo que ha sucedido. Ni siquiera sabe si debe contarlo o no. Está tomando el café con él. Respira aliviada porque, de momento, todo se ha desarrollado con una apariencia de lo más cotidiana posible. De todos modos, sus problemas no han hecho más que empezar.Resulta que existe otra persona, Rosa, amiga más o menos íntima de Montse. Rosa, años atrás y todavía hoy, está fascinada por Juan, pero éste nunca se ha fijado en ella.

La pareja está tomando café y llaman. Es Rosa. Se sienta con ellos. Se la ve furiosa y, tras mediar unas pocas palabras, se dirige en voz alta a Monste para preguntarle: “¿Te has acostado esta noche con Juan, verdad?”
Idee la respuesta que debe dar Montse para conseguir que, de momento, Felipe no crea a Rosa y le permita dentro de poco tiempo tomar una decisión adecuada a su problema (contarle lo que haya decidido sobre su infidelidad). Tiempo de resolución en situación real: 3 segundos.


(Dificultad: alta)

El acosado y su dilema

En su puesto de trabajo usted está siendo acosado por una persona con cierta autoridad. Ha constatado que maquina todo tipo de campañas contra usted, que ridiculiza sus quejas (fundamentadas) y que tiene intención de fulminarle.

En una reunión a la que asiste toda la plantilla, el acosador se sienta a su lado y le saluda cortésmente. Usted queda desconcertado y no sabe si cambiar o no de sitio. Piensa que, si se mantiene donde está, se consigue una sensación de normalidad que quizá no le favorezca a usted (en tanto que hace que sus quejas parezcan ficticias). Pero si, por el contrario, se levanta y se cambia de sitio, parece que es usted quién siempre empieza la pelea (al fin y al cabo, el acosador le ha saludado educadamente).

1. Elija la opción más conveniente teniendo en cuenta la radicalización en los conflictos y, en particular, en los casos de acoso.

(Dificultad: media)

La despedida con lágrimas de cocodrilo

En cierta ocasión un buen profesional que había hecho impecablemente su trabajo era despedido de la universidad pública. Se trataba de una institución en la que había cotilleos, mobbing, golpes bajos, destinos más que dudosos de los fondos públicos... en fin, que el profesional desentonaba, porque había saneado su departamento y puesto en evidencia a más de uno.

Para los dirigentes era ciertamente traumático dar por terminada la relación laboral puesto que eran conscientes que eliminaban a uno de los activos del capital humano de la institución (tenía contactos, una posición en su ámbito de trabajo, etc.). Prueba de ello es que el profesional ya había pactado su incorporación a otra empresa, que había estado siempre pendiente del acoso que sufría en aquella universidad. Al final, le tocó a un vicegerente encargarse de hablar con el profesional que se iba.

El vicegerente, consciente de que tenía ante sí a una “vaca sagrada”, optó por endulzar la despedida con promesas de dudoso cumplimiento, y le habló de encargar proyectos a la nueva empresa donde iba, puesto que era muy competente, puesto que él estaría en ella... en resumen, que optó por la adulación típica de las personas poco creativas que, incapaces de aportar nada nuevo a la institución, vaya usted a saber cómo han llegado donde están. En cambio, la respuesta de nuestro profesional, hizo historia.

1. ¿Qué hubiera respondido usted en tal situación?
2. ¿Con qué fin?
(Indicación: aplique el análisis estratégico de la retirada como maniobra)
(Dificultad: alta)

El problema de la fotocopiadora

Hace veinte años, un grupo de recién licenciados se unió para formar una cooperativa. La idea funcionó y pasaron de dar cursos de formación a un abanico más diversificado de negocio (edición, asesoramiento, etc.).

Con el paso del tiempo, han constatado que su idea inicial ha funcionado del todo: ahora son una empresa solvente. Por el camino han tenido que tomar decisiones dolorosas, han despedido a personal contratado y se han desecho de socios no productivos (o, simplemente, algunas personas han abandonado el proyecto).

Últimamente les ha dado por leer manuales de outsourcing de modo que, sin encomendarse a Dios ni al diablo, han decidido externalizar el servicio de fotocopias. Usted es A, un individuo que, pese a todo, todavía se siente satisfecho con la idea romántica de unos compañeros que se unieron para crear una empresa. En la misma empresa, también socio, encontramos a B, un compañero de los iniciales.

Hoy, en la asamblea de socios (una veintena de miembros) sólo se ha presentado una propuesta de outsourcing (la que B ha aportado). Usted hojea el pliego que tiene ante sí y descubre que el director de la empresa proveedora es el cuñado de B (éste ha cometido un descuido, no sabe que usted lo conoció en una ocasión hace tiempo).

De repente usted, A, se hunde. Se da cuenta que B está jugando a dos barajas. Ha montado una empresa con el hermano de su mujer y piensa lanzarla con esta empresa como primer cliente. Está claro que B sabía muy bien cuánto estaban dispuestos a pagar y qué niveles de calidad exigían (así como qué indicadores se habían seleccionado para evaluar estos niveles). Usted piensa “¿Por qué nos ha hecho esto?” o “¿Por qué no nos lo ha dicho abiertamente? Si al menos nos lo hubiera pedido...”

En fin, no es hora de angustiarse sino de hacer un plan. Suponemos que en el informe ha encontrado todas las evidencias. Se trata, por tanto, de evitar que la asamblea vote la solución de outsourcing que presenta B (¡Encima van a felicitarle por haber encontrado un buen proveedor!).

Ante esta situación, el ejercicio consiste en que usted intervenga el primero al ser tratado este punto del orden del día. Para ello, se le pide que:

1. Defina un objetivo razonable para su intervención en la reunión de socios de hoy.
2. Elabore una intervención al servicio de tal objetivo. Concrete hasta el punto de escribir lo que piensa decir en la reunión al pedir la palabra.

(Dificultad: alta)

La batalla de los jefes


En una organización el jefe A dirige una plantilla de unas 15 personas. Intenta siempre establecer criterios claros y se remite frecuentemente a la normativa. Apoya las decisiones del personal a su cargo siempre que su actuación sea correcta.

El jefe B dirige una plantilla similar. Su estilo de mando es más personal, más hecho a medida de quién solicita entrevistarse con él y pedirle apoyo en determinados momentos.

En la plantilla del jefe B se ha producido un serio problema. La señora XX ha tenido un romance con un compañero de trabajo, el señor XY, perteneciente a la misma plantilla. Esto no tendría nada de grave de no ser porque el marido de XX, el señor ZZ, trabaja en la misma empresa y ya ha amenazado de muerte al señor XY.

En su plan para arreglar las cosas, el jefe B se ha dirigido a un miembro de la plantilla del jefe A, el señor JJ, y le ha propuesto un cambio laboral. Se trata de permutar los puestos de trabajo entre el señor JJ y la señora XX. Con esto el jefe B pretende evitar el contacto permanente entre XX y XY, para enfriar el ambiente. El jefe B no ha informado de ninguno de sus planes al jefe A, pero ha acudido al superjefe C, del cual dependen A y B. El jefe A está indignado porque acaba de enterarse de todo. El jefe A no quiere de ningún modo a XX en su plantilla y, mucho menos, que se le descomponga un equipo que funciona, y todo eso para resolver los problemas de B. Acaba de empezar… ¡La batalla de los jefes!

Para que entienda este fenomenal enredo, le facilitamos el diagrama explicativo de la figura.


Así las cosas, responda a las siguientes preguntas:

¿Cuál será el pronunciamiento del superjefe C en esta situación? ¿Por qué lo podemos pronosticar?
Señale los tres tipos de motivo (centrados en JJ, en la organización y en el jefe A) por los cuales ha aceptado el cambio el señor JJ.
¿Cómo reaccionará el jefe A? ¿Qué argumentos pondrá sobre la mesa?
¿Cómo reaccionará el jefe B? ¿Qué argumentos pondrá sobre la mesa?
¿De quién es la iniciativa, de A o B?
¿Cuál será la reacción de la plantilla del jefe A?
Señale los puntos de ventaja estratégica a favor de cada jefe.
Señale la estrategia que debe poner en marcha el jefe A.
(Dificultad: alta)